康佳A業(yè)績孱弱，企業(yè)資本市場倒是幫忙。變化就有機(jī)會。
真擔(dān)心康佳會走向樂視風(fēng)或早年國美風(fēng)。而我希望，即便有所變化，盡量成為聯(lián)想控股風(fēng)吧，那樣或許能讓人淡定一些。
對于不關(guān)注康佳的人來說，聽上去有些突兀，莫名其妙。
是。不過我也是最近關(guān)注到它中報(bào)。其中透露的最新動(dòng)向，給我潛在的感受就是如此。
8月25日，深康佳A發(fā)布了2017年中報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，營收114.06億，同比增32.49%；凈利3087萬，同比增140.53%；EPS為0.01元。濟(jì)南外圍（外圍預(yù)約）外圍女聯(lián)系方式（微信156-8194-*7106）一二線熱門城市上門
同比增幅嚇人。實(shí)際數(shù)字并不出色，看得出之前業(yè)績慘淡。家電業(yè)尤其黑電整體板塊一直不咋地，估值也低。但100多億營收凈利僅3087萬實(shí)在難說出口。而且，中報(bào)里，這凈利還不是來自主營，而是營業(yè)外收入，主要是資產(chǎn)處置。康佳同期經(jīng)營性現(xiàn)金流為負(fù)，數(shù)字還挺高。整個(gè)中期實(shí)際業(yè)務(wù)面，并不好看。
不過，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)本身還反映不出真正動(dòng)向。先直觀感受下面一段。
近日，康佳集團(tuán)董事局主席劉鳳喜對《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》表示，20年前，彩電是高科技產(chǎn)業(yè)，還是最性感的。“不過，2000年以來，我們關(guān)注焦點(diǎn)是傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變”，并強(qiáng)調(diào)，“康佳不再只是一家彩電公司，將轉(zhuǎn)型投資控股平臺，彩電業(yè)務(wù)則謀求獨(dú)立上市”。
這基本給康佳定了中長期調(diào)子。但隱含的信息，有些讓人不踏實(shí)，不淡定：
1、彩電業(yè)之前確實(shí)性感，但要說2000年以來康佳關(guān)注焦點(diǎn)就是“傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變”，明顯托大，有點(diǎn)為眼下找臺階的意思，讓人感覺它很互聯(lián)網(wǎng)或很平臺；
2、“不再只是一家彩電公司”，轉(zhuǎn)型投資控股平臺。語義重心在后面，說明整個(gè)集團(tuán)架構(gòu)將是投資驅(qū)動(dòng)，彩電業(yè)務(wù)在這層下面。
3、彩電業(yè)務(wù)謀求獨(dú)立上市。這，這是什么邏輯呢？一方面你說它已經(jīng)不像20年前那樣性感，說明至少不是當(dāng)下新概念，如今又要它獨(dú)立上市。你這圈錢嗎？
我的預(yù)感是，彩電業(yè)務(wù)接下來可能想融資，比如釋放部分股權(quán)，引入戰(zhàn)略資本，如此，既可獲得資本奧援，也可擺脫包袱壓力。至于尋求IPO，短期可能只是說辭，尤其可用這個(gè)由頭吸引戰(zhàn)略資本。
這里面一定有康佳集團(tuán)的資本技鋪墊。畢竟，現(xiàn)有的康佳A若失去彩電主業(yè)，那整個(gè)就主業(yè)空洞化了。不要說投資者很難同意，就算同意，它自己這個(gè)周期怎么填補(bǔ)空洞，確實(shí)很難。
所以，這里體會一下我為何開頭說不希望成為樂視風(fēng)或者早起國美風(fēng)。你知道這兩家公司曾有過將旗下上市子公司過度工具化的典型經(jīng)歷，甚至也是脆敗的原因之一。此處，你再將2、3結(jié)合就能看出，康佳集團(tuán)未來也不排除走向依托旗下上市公司作為平臺，為投資業(yè)務(wù)創(chuàng)造新的融資條件的路徑。未來，很有可能出現(xiàn)類似的工具化一幕。
那時(shí)，本質(zhì)上，家電業(yè)之于康佳集團(tuán)，就像樂視網(wǎng)之于此前的樂視控股，國美電器之于鵬潤。
你會說，這有什么呢，不過就是很平常的集團(tuán)化架構(gòu)。不也跟聯(lián)想集團(tuán)之于聯(lián)想控股一樣嗎？
形式上一樣，但同樣架構(gòu)里，核心業(yè)務(wù)扮演的角色并不一樣。我說希望它成為聯(lián)想控股的架構(gòu)，其實(shí)是想說，劉鳳喜的邏輯，應(yīng)該建立康佳家電主業(yè)至少在中國獲得相當(dāng)強(qiáng)的地位才好那樣表態(tài)吧。如果只是為了轉(zhuǎn)型，即便有這樣的邏輯，也不過是空架子。
這是我對它不太放心的一面。由于之前的2015年，它經(jīng)歷過一輪極為嚴(yán)重的震蕩，足以“留名”全球商學(xué)院經(jīng)典教材，我擔(dān)心的一面在于，康佳是在尋求一種妥協(xié)，過度迎合大股東主導(dǎo)的變革。
當(dāng)然，我們沒有任何權(quán)利非議一家公司的轉(zhuǎn)型。尤其對于康佳。它身上其實(shí)有太多悲情。它可是中國老牌家電企業(yè)。有近40年的歷史。
當(dāng)年它曾是中國CRT時(shí)代三巨頭之一。轉(zhuǎn)型平板時(shí)代也很有看點(diǎn)。但在體制約束下，它起個(gè)大早，趕了晚集。當(dāng)海信、TCL們快速崛起后，它的地位卻開始持續(xù)滑落。
我說它有體制約束，主要是它身處大股東之下，有太多約束，導(dǎo)致它的機(jī)制很難符合市場化特征。
它的意識絕對沒問題，當(dāng)初朝平板時(shí)代轉(zhuǎn)型，過去幾年多朝智能化轉(zhuǎn)型，意識應(yīng)該說都不落后，但它沒有真正的能力整合關(guān)鍵資源快速引導(dǎo)，更多停留在意識與理念階段。
這種體制給康佳帶來諸多約束，導(dǎo)致它與大股東之間不斷出現(xiàn)矛盾。早在2009年末，雙方矛盾就很明顯了。我記得很清楚，當(dāng)年，康佳模組廠落地昆山，就是矛盾結(jié)果。深圳那邊尤其期望落在當(dāng)?shù)兀茈y給它土地，而昆山有更多優(yōu)惠。一個(gè)細(xì)節(jié)顯示出矛盾，項(xiàng)目動(dòng)工時(shí)，深圳那邊來了多家媒體，回去后卻被要求不能作為重點(diǎn)報(bào)道。
主要矛盾集中在同業(yè)競爭。康佳是家電制造業(yè)。在中國，家電制造企業(yè)基本都是地產(chǎn)企業(yè)。康佳的商業(yè)模式注定了無法真正脫離土地經(jīng)濟(jì)與地產(chǎn)形態(tài)。但由于大股東主業(yè)也是地產(chǎn)（主要是商業(yè)地產(chǎn)），雙方之間同業(yè)競爭矛盾持續(xù)很久。
對康佳來說，地產(chǎn)業(yè)務(wù)有雙重意義：一是天然的工業(yè)地產(chǎn)形態(tài)；二是有許多配套項(xiàng)目很容易變通轉(zhuǎn)化為商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)甚至商品房，從而能平衡自身家電業(yè)務(wù)運(yùn)營的壓力。多年，它手中的地產(chǎn)確實(shí)也增值多多。
格力、海爾、海信、長虹、TCL，地產(chǎn)業(yè)務(wù)都不弱，有的早就是上市公司了。康佳因?yàn)槭苤朴谌A僑城，導(dǎo)致它很難在這個(gè)維度上有更深的布局。因此，雙方博弈深深。后來它們?yōu)榱艘惶庩P(guān)鍵地塊，甚至對薄公堂，那可真是罕見一幕。
幾年來，康佳危機(jī)感深深。主業(yè)被對手拉開距離，它對業(yè)外收入就有一定依賴。地產(chǎn)業(yè)務(wù)能平衡部分風(fēng)險(xiǎn)。另外，華僑城雖身為大股東，并非絕對控股，只是占據(jù)逾20%的比例。不過長期博弈中，它持續(xù)占據(jù)上風(fēng)，利益代表占據(jù)康佳A董事會最多席位。
這種局面也導(dǎo)致過去多年康佳管理層與普通員工一直缺乏激勵(lì)措施。與其他同行相比，它顯得相當(dāng)被動(dòng)。
但上述一幕持續(xù)到2015年，竟被康佳中小股東聯(lián)合內(nèi)部派系完成一場逆襲。它們竟然占據(jù)了董事會多數(shù)席位，從而決定決策層的人馬。當(dāng)時(shí)劉鳳喜被架空，換了新人。雖然后來很快又作了平衡，吸引大股東方面的代表，包括劉鳳喜本人，但中小股東選定的新總裁，仍然代表更多自己的利益。
那新總裁，也就是劉丹，當(dāng)年也曾長期任職康佳，立過汗馬功勞。但后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)行業(yè)，被中小股東選定、回歸后，實(shí)施的卻是休克療法。他激烈地甩掉了許多老人馬，中間甚至短短幾天還有反復(fù)。整個(gè)康佳無法經(jīng)受住震蕩，主業(yè)明顯不利，而資本市場更是不滿。隨后復(fù)牌，竟然創(chuàng)下9個(gè)跌停。這也直接促成劉丹下課。
之后華僑城重新主導(dǎo)了董事會，康佳重獲安定。當(dāng)然，大股東與劉鳳喜等人顯然也沒有完全走回過去老路，而是開始展現(xiàn)創(chuàng)新變革風(fēng)向。整個(gè)2016年，主業(yè)元?dú)饣謴?fù)，雖然利潤沒有真正的變化，許多業(yè)務(wù)主要來自資產(chǎn)處置，但是智能化轉(zhuǎn)型尤其是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)取得不錯(cuò)的成效。
當(dāng)然，最大的看點(diǎn)在于年末落實(shí)的全球高管人選競聘。雖然有些方面很難立刻改變，但仍還有新的血液流入。
2017年以來的康佳，基本上就在重新定位。它一是迎合華僑城整體轉(zhuǎn)型，二是自身也在尋求變革，厘定了劉鳳喜開頭的表述。
這一步確實(shí)取得了成效。中報(bào)至少再度盈利，雖然更多來自營業(yè)外收入，市場倒也穩(wěn)定下來。
但是，我們也看到，康佳集團(tuán)眼前的改革并不徹底。它依然有兩重風(fēng)險(xiǎn)：
一、轉(zhuǎn)型投資控股平臺，我們并不擔(dān)心它的資本力量。更多是它需要豐富的投資經(jīng)驗(yàn)。康佳這方面積淀不深，雖有新的人馬幫持，想短期建立起口碑，還很難。而且，它并投資那些新創(chuàng)項(xiàng)目，更多追求能更快產(chǎn)生投資效益的領(lǐng)域。市場上有，但也未必成就它多少機(jī)會。
二、家電業(yè)務(wù)，過去為康佳集團(tuán)甚至華僑城創(chuàng)造了很多營收，較長時(shí)光里，現(xiàn)金流也發(fā)揮了作用。但是眼下，我們認(rèn)為，康佳集團(tuán)對于這部分業(yè)務(wù)有透支的可能，就是說，它雖然不能帶來多少利潤，但短期還是要依賴它帶動(dòng)營收，如果能IPO，還可以打通資本市場。在投資控制業(yè)務(wù)壯大之前，家電業(yè)務(wù)還不能過度弱化，否則整個(gè)康佳集團(tuán)都可能顯得空洞化。
2017年，康佳營收目標(biāo)是300億，凈利要達(dá)到3億。這意味著，家電業(yè)仍會是核心營收倚重，而利潤恐怕仍會來自業(yè)外。最新公告里提到，一處核心資產(chǎn)處置如果能按預(yù)定目標(biāo)，在2017年完成，按它持有的70%比例計(jì)算，可能獲得30多億的收益。
現(xiàn)在看看，到底還是地產(chǎn)生意才能拯救公司啊。
我說康佳轉(zhuǎn)型，不讓人淡定，并非完全否認(rèn)它選擇的這條路徑。后者確實(shí)有一種新的味道：不但可以進(jìn)一步消除與大股東的同業(yè)競爭關(guān)系，也可以化解地產(chǎn)政策調(diào)控與彩電板塊成長的雙重壓力。
早在10多年前，海爾就確立過金融+產(chǎn)業(yè)兩輪驅(qū)動(dòng)的路徑，它一度被視為GE的擁躉。
但康佳主業(yè)談不上穩(wěn)固。它在跟時(shí)間賽跑。如果不能盡快形成新的造血功能，尤其是利潤點(diǎn)的挖掘，它也會面臨坐吃山空。它的財(cái)務(wù)面很難形成真正內(nèi)在的體質(zhì)化的提升。2017年中報(bào)雖然表面盈利，但也建立在透支某些資源基礎(chǔ)之上，在我們看來，2018的康佳，將會面臨一波更大的挑戰(zhàn)。
作者:百科
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